Нарушение баланса работы и личной жизни — это прямой путь к выгоранию. Пандемия показала, насколько это важно, и с уходом коронавируса проблема не исчезла. Мой тезис — бизнесу выгоднее не выжимать специалистов до последней капли, а следить за балансом в их жизни, вкладывать в него силы и время. А от бизнес-процессов, настроенных под это, можно получить дополнительные преимущества.

Описанный здесь опыт связан с определенной компанией, где работают специалисты уровня Senior. Команда изначально формировалась как удаленная, задолго до того, как этот формат работы стал мейнстримом. Более шести лет мы занимаемся сложными Fintech и AdTech проектами в банках и страховых компаниях на российском рынке, а заодно двигаем собственный продукт. Как раз поэтому мы и ориентируемся на людей с большим опытом в разработке.

Со мной работают не перспективные джуны после университетов, в большинстве своем это состоявшиеся люди за 30 с семьями и своими увлечениями за рамками работы. С точки зрения темы баланса это важные параметры, которые во многом и определяют то, как мы ведем работу в этом направлении.

Почему сохранять work-life balance сотрудников выгодно?

У любой востребованной ИТ-компании очень много задач. Я еще не слышал о недозагруженных командах разработки. Наоборот, очередь задач приходится сокращать, подгоняя под доступное время.

Кажется, что компании выгоднее, когда дорогостоящий специалист за зарплату трудится не восемь, а, допустим, 10-12 часов, закрывая больше задач. Но на практике большей производительности не получится, особенно если проекты сложные. Нет способов заставить человека решать больше именно сложных проблем в единицу времени. Масштабироваться будет только рутина.

Более того, перерабатывающие сотрудники выгорают, у них начинаются проблемы в семьях, появляется усталость и ошибки. Если пару месяцев человек работает каждый день на 2-3 часа больше, его производительность падает в несколько раз. За считанные недели он теряет все, что успел наработать.

Если вовремя не заметить выгорание, человек уходит. На Хабре есть масса примеров, когда выжатый специалист не просто меняет компанию, а уходит из ИТ вообще.

И для компании это прямые потери:

• Затраты на найм и онбординг следующего специалиста. На высококонкурентном рынке привлечение каждого сотрудника стоит дорого, а еще дороже стоит специалист высокого уровня. Стоимость найма одного человека сейчас составляет сотни тысяч рублей. Даже если его удалось найти относительно быстро, он не сразу начинает приносить пользу проекту. Онбординг на задачах нашего уровня занимает от 3 месяцев и более, так как кривая обучаемости (Learning curve) от 3 месяцев. Все это время он не выдает нормальной производительности, дыры придется затыкать остальной команде.
• Репутационные потери. Вы пообещали клиенту новую фичу, но команда разработки сократилась, вы не успели нанять замену и не реализовали то, что собирались. Клиент не видит внутренние сложности, он видит факт, что вы не выполнили обещание.
• Негативный PR. Человек ушел недовольным, потому что в его воспоминаниях он все время только работал (даже если вы на самом деле были против этого). Выгорание заставит его думать, что усилия никто не ценил. В этой ситуации не исключено появление резко негативных отзывов, которые будет не так просто опровергнуть, ведь факт переработки был. И он точно никогда не порекомендует вашу компанию своим знакомым.
• Разлад в команде. Если уходит сотрудник, который успел влиться в команду, выводя кого-то ему на замену, придется потратить усилия, чтобы наладить внутренние связи.

Получается, что бизнесу выгоднее строить нормальные и партнерские отношения с сотрудниками. А значит для сохранения взаимоотношений на длинной дистанции нужно следить за их балансом работы и личной жизни.

Для себя мы выработали несколько признаков нарушения баланса в жизни сотрудников. Каждый из этих пунктов может быть связан вовсе не с балансом, но это всегда индикатор некой проблемы, на которую стоит обратить внимание. Возможно, сотруднику нужна ваша помощь.

• Работа во внеурочное время (вне обсуждавшегося графика). У многих удаленщиков есть одна и та же проблема — они встают утром и могут сразу начать работать. Им не надо никуда ехать, достаточно включить компьютер. Хуже того, в 18:00 (или в 19:00, в зависимости от того, когда заканчивается работа по графику) они легко могут остаться за рабочим столом. Доедать свой борщ и продолжать работать. Переработки надо отслеживать — для этого есть много технических средств. С тем, кто перерабатывает, стоит как минимум поговорить.
• Деградация производительности. Падение перформанса — это звоночек, на который должен отреагировать Team Lead, HR или непосредственный руководитель на проекте, смотря как построена командная работа. Возможно, причина тому — как раз усталость от перегруза. В этом случае требовать “выполнять нормативы” нельзя.
• Отсутствие отпусков или их смещение в графике на конец года. Исследование сервиса Работа.ру показывает, что среди специалистов, которые получают 200+ тыс. рублей, 36% готовы отказаться от отпусков ради высокой зарплаты, 23% готовы работать без выходных, а 3% вообще не готовы уходить в отпуск, потому что не хотят терять деньги. И это надо очень строго отслеживать. По закону хотя бы одна часть отпуска должна быть не меньше 14 дней. Мы заметили, что те, кто не собираются идти в отпуск остальные дни, в общем графике смещают планы на конец года (дескать, потом решу, что делать с этим отпуском). В конце года отпуск просто переноситься на следующий. Так что мы заранее обращаем внимание на сотрудников, которые планируют отгулять все в декабре. В прямом смысле приходим к ним на созвон и спрашиваем, что же они собираются делать в декабре столько времени (с учетом январских праздников). И если речь не идет про убежденного лыжника, обожающего Полярную ночь, пытаемся убедить, что отдыхать важно и летом, и зимой.
• Отказ от участия в нерабочих активностях. Если люди, которые изначально были настроены активно, начинают систематически пропускать какие-то нерабочие мероприятия, стоит понять, что произошло. Возможно, они уже выгорели и не хотят на все это смотреть.
• Усталость, эмоциональный упадок, заметный в созвонах. На любых встречах обращайте внимание на эмоциональный фон. Если человек пришел уставший, вздыхает, поднимать глаза в камеру не хочет, попробуйте выяснить, что происходит.
• Излишняя раздражительность или тревожность, несвойственная человеку.
• Проблемы в семье.

А теперь поговорим о самом балансе. Свое понимание мы строим на известной иллюстрации — колесе баланса. Вариантов этой картинки очень много, приведу один для примера:

По каждому из направлений человек должен развиваться гармонично.

• Финансы — мы платим зарплату по рынку. Есть механизм индексации — в рамках one-to-one ставим цели по развитию на проектах и повышаем зарплату по их достижении.
• Карьера — поддерживаем тех, кто готов развиваться дальше.

Принято считать, что остальными аспектами сотрудник управляет сам. Но без поддержки работодателя ему сложнее нащупать этот баланс.

В целом бизнес не обязан это делать, но он может помочь, получив от этого дополнительные бонусы. Достаточно просто подумать, что именно компания может сделать с организационной точки зрения или в рамках HR-программ.

Каждому аспекту баланса работы и личной жизни сотрудников у нас соответствуют определенные бизнес-процессы. Мы внедряли их не одномоментно. Постепенно прорабатывали, наблюдая за тем, что именно пользуется популярностью, а что стоит отменить. Кроме того, что процессы помогают следить за балансом, сами по себе они несут дополнительную выгоду для бизнеса.

Поговорим о каждом аспекте баланса подробнее.

В этой части колеса баланса у нас работает два бизнес-процесса:

• HR-программа компенсации затрат на спорт. Как правило, компании могут оплатить абонемент в зал или бассейн. Мы сделали по-другому. Раз в год по запросу мы перечисляем определенную сумму, чтобы человек сам выбрал, как ее потратить в рамках спортивного образа жизни. К примеру, я по этой программе купил SUP-доску, доплатив всего 10 тыс. из собственных денег. Я живу около моря и теперь могу летом кататься по вечерам после работы. Мои коллеги покупают беговые кроссовки, снаряжение для походов, сноуборды и многое другое. Был даже прецедент, когда один из сотрудников приобрел спортивную компьютерную игру (с контроллерами движения). В качестве отчетности мы не просим чеки — только фотографии обновки в использовании. Дополнительное преимущество этого бизнес-процесса — новая тема для общения внутри компании. Размещенные фото спортивного снаряжения собирают клубы по интересам. У нас даже есть примеры совместных выездов сотрудников из разных городов. Это существенно упрощает тимбилдинг.
• DevRel в штате. DevRel — это выделенный человек, который помогает излагать опыт в технических статьях на Хабре. Многие сталкивались с проблемой — когда просишь технического специалиста написать статью, первый ответ: “Я не знаю, что писать”. Даже если заплатить ему, статья не появится. Но если прийти на какой-нибудь внутренний командный междусобойчик, вы удивитесь, насколько там высказываются ценные мысли. Зачастую их авторы считают, что все это очевидно, об этом и упоминать не стоит — выявить интерес проще со стороны. Выделенный человек может сделать из такого разговора или отдельного интервью очень интересную публикацию, которая зайдет в профессиональном сообществе. Видя реакцию аудитории, специалисты вдохновляются, им нравится, что их тексты обсуждают и репостят. Побочное преимущество — наш блог на Хабре рассказывает о внутреннем устройстве компании Maxilect и ее проектах тем, кого мы нанимаем. Это повышает шансы, что к нам придет хороший специалист.

Здесь также действует две программы:

• Компенсация затрат на медицину. У большинства компаний есть ДМС для сотрудников. У нас тоже есть такая возможность, но с учетом регионов, где живут наши специалисты, мы увидели, что ДМС не востребован. Им пользовалось не более 20% коллектива. Возможность полечить зубы или провести общую диспансеризацию в какой-нибудь удобной клинике люди ценят больше. В нашем случае оказалось, что это гораздо эффективнее оплачивать без посредничества страховой компании. Мы не решились отменять ДМС — предлагаем на выбор либо компенсацию непосредственных затрат, либо полис. И компенсацию предпочитает 75%. При этом как и со спортом, все построено на доверии — мы не просим финансовой отчетности.
• Приобретение рабочего места. При сидячей работе удобство домашнего офиса непосредственно связано со здоровьем спины. Многие ИТ-компании выдают технику. Но вы видели, на чем сидят ваши ценные кадры? Как думаете, легко ли проработать целый день на кухонном столе с табуреткой? У нас сотрудники могут запросить компенсацию расходов на стул и стол. У программы есть свои ограничения — нельзя запросить кресло за 100 тыс. рублей. Но в разумных пределах это работает. У нас большинство сотрудников приобретают кресло METTA Samurai (мы писали ранее про обустройство рабочего места: https://maxilect.ru/blog/kak-obustroit-sebe-rabochee-mesto/).

Мы проводим регулярные созвоны one-to-one с сотрудниками, где в отличие от многих компаний, обсуждаем не только рабочие, но и личные цели, в том числе в хобби. Рекомендую делать то же самое. У нас даже появилась негласная традиция: во внутреннем чате сотрудники рассказывают о своих хобби. Это стимулирует общение. В качестве дополнительного бонуса мы получаем клубы по интересам (это работает также как и со спортом).

В этой области мы внедряем самые разные практики. У нас есть внутренние игры, кофейные созвоны, иногда онлайн-встречи на английском. Порой нанимаем сторонних спикеров, которые проводят нам удаленные мероприятия или рассказывают о самоорганизации и тайм-менеджменте. Проводим очные встречи. Всем этим мы пытаемся разнообразить корпоративную жизнь, чтобы она не казалась однообразной и каждый мог найти что-то для расширения своего кругозора.

Мы не считаем себя вправе указывать сотруднику, что ему делать после окончания рабочего дня. Нельзя прийти к нему и сказать — сходи погуляй с ребенком или проведи время с женой. Мы не суем нос в его личные дела. Но мы можем повлиять на то, чтобы у него было время, которым он будет сам распоряжаться. Поэтому мы отслеживаем рабочий график.

Оставайтесь на связи.

Блог на Хабре.

Мы в соцсетях:

Пару лет назад у нас был один неудачный кейс. У ценного специалиста родился ребенок. Из-за сложностей со здоровьем у жены, ему пришлось много ей помогать, и мы слишком поздно заметили, что он коммиты в код отправляет в 3-4 часа ночи. Слишком долго на это реагировали и в итоге мы больше не сотрудничаем. Сейчас понимаем, что заметь мы это раньше, могли бы как-то помочь — обсудить найм помощницы, как-то помочь финансово, чтобы он начал работать по человеческому графику не в ущерб семье и работе. Потеря ценного сотрудника обошлась нам намного дороже, чем стоила бы няня. Подобных ошибок мы стараемся избегать.

Побочное преимущество для компании в том, чтобы построить внутреннее общение сразу правильно — с уважением к графику. Не полагаясь на то, что “все всегда онлайн”, мы выстроили процессы уведомления об отпусках и рабочих часах, настроили таймауты ответов на сообщения в разных каналах коммуникации. Это работает и упорядочивает взаимодействие внутри распределенной команды.

Вместо заключения отмечу, что наши бизнес-процессы продолжают эволюционировать, каждый месяц мы что-то улучшаем, а коллектив самостоятельно решает, что ему заходит ему, а что нет. Пытаемся подобрать альтернативы и лишний раз не лезть к сотрудникам со своими инициативами, если не уверены, что они понравятся большинству. Разумная умеренность тут очень важна.

Автор статьи: Сергей Марина, операционный директор Максилект.